di Leonello Bosco
A beneficio di chi intende avvicinarsi al mercato cinese con una propria stabile organizzazione diretta, o con una Joint Venture (produttiva o commerciale), voglio elencare una serie di errori comuni che registriamo nell'esperienza quotidiana.
1. Struttura organizzativa
L'errore piu' comune e' quello di non strutturare l'organizzazione cinese nello stesso modo in cui si organizzerebbe una qualsiasi impresa in Italia. Struttura organizzativa, controllo di gestione, gestione delle risorse umane, sono spesso trascurate nello start up di una organizzazione cinese. Non se ne comprende la ragione. La difficolta' di controllo di una struttura delocalizzata e distante, dovrebbe favorire una maggiore attenzione al controllo.
1. Fidarsi dei cinesi
Premesso che nell'esperienza quotidiana incontro personale cinese di primissimo livello, spesso gli imprenditori italiani si affidano quasi ciecamente a partner cinesi di cui sanno pochissimo, sull'onda dell'entusiasmo per l'iniziativa. I risultati possono essere pesanti.
Le imprese italiane tendono a non spostare personale italiano, se non personale tecnico, ma anche in questo caso si creano grosse difficolta' nelle relazioni con fornitori e clienti. Il personale italiano ha ovviamente le competenze tecniche per gestire il prodotto, molte meno competenze nella gestione delle relazioni con fornitori e clienti. In Cina la capacita' relazionale e' fondamentale.
Raramente viene spostato personale manageriale capace di garantire uno start up efficiente e trasferire al personale cinese le competenze necessarie per la gestione
3. Risparmi finti - costi veri
Questo elemento e' molto forte nella prassi di avvio di una Societa' in Cina. Nasce spesso da una certa "presunzione" di poter agire in Cina sulla scorta delle proprie esperienze, considerandole sufficienti ad affrontare le sfide cinesi. Non e' cosi'. Dopo un po' tutti diventano consapevoli che la Cina e' un mondo diverso. Questa tardiva conspevolezza puo' costare cara. Un altro elemento legati ai finti risparmi e' la scarsa propensione all'investimento che, combinandosi con la scarsa conoscenza del Paese, fanno diventare costi veri quelli che sembrano risparmi. Vediamone alcuni:
1. Struttura organizzativa
L'errore piu' comune e' quello di non strutturare l'organizzazione cinese nello stesso modo in cui si organizzerebbe una qualsiasi impresa in Italia. Struttura organizzativa, controllo di gestione, gestione delle risorse umane, sono spesso trascurate nello start up di una organizzazione cinese. Non se ne comprende la ragione. La difficolta' di controllo di una struttura delocalizzata e distante, dovrebbe favorire una maggiore attenzione al controllo.
1. Fidarsi dei cinesi
Premesso che nell'esperienza quotidiana incontro personale cinese di primissimo livello, spesso gli imprenditori italiani si affidano quasi ciecamente a partner cinesi di cui sanno pochissimo, sull'onda dell'entusiasmo per l'iniziativa. I risultati possono essere pesanti.
Le imprese italiane tendono a non spostare personale italiano, se non personale tecnico, ma anche in questo caso si creano grosse difficolta' nelle relazioni con fornitori e clienti. Il personale italiano ha ovviamente le competenze tecniche per gestire il prodotto, molte meno competenze nella gestione delle relazioni con fornitori e clienti. In Cina la capacita' relazionale e' fondamentale.
Raramente viene spostato personale manageriale capace di garantire uno start up efficiente e trasferire al personale cinese le competenze necessarie per la gestione
3. Risparmi finti - costi veri
Questo elemento e' molto forte nella prassi di avvio di una Societa' in Cina. Nasce spesso da una certa "presunzione" di poter agire in Cina sulla scorta delle proprie esperienze, considerandole sufficienti ad affrontare le sfide cinesi. Non e' cosi'. Dopo un po' tutti diventano consapevoli che la Cina e' un mondo diverso. Questa tardiva conspevolezza puo' costare cara. Un altro elemento legati ai finti risparmi e' la scarsa propensione all'investimento che, combinandosi con la scarsa conoscenza del Paese, fanno diventare costi veri quelli che sembrano risparmi. Vediamone alcuni:
- Affidarsi ad un economico studio legale e amministrativo cinese, anziche' ad una struttura internazionale (normalmente piu' costosa) per il set up societario e per la contabilita'. Normalmente lo studio cinese viene indicato dal partner o dal contatto locale. Risultato: scarso controllo sul set up della Societa', con situazioni nascoste o non verificate che daranno effetti gravi nel tempo, scarso controllo contabile, problematiche fiscali anche importanti, difficolta' ad integrare i dati contabili in un eventuale bilancio consolidato. Nel caso poi di un conflitto tra i partner, potete stare certi che lo studio cinese stara' sempre "dalla parte del cinese", per ragioni di cultura e di relazioni che chiunque conosca la Cina capisce perfettamente.
- Selezionare il personale sulla base di indicazioni, suggerimenti, raccomandazioni del partner locale o del contatto locale. La verifica delle competenze e' molto scarsa, si creano delle "alleanze" all'interno dello staff che possono provocare gravi ripercussioni in termini organizzativi, con reciproche coperture. La selezione del personale da parte dei professionisti e' piu' costosa, ma garantisce un tasso di errore molto inferiore. Liberarsi del personale "legato a doppio filo con il partner" risulta quasi sempre una strada impraticabile. Le soluzioni sono sempre costose.
- Scelta del partner con cui avviare le operazioni. Anche in questo caso c'e' molta "occasionalita'". Spesso il partner e' una conoscenza superficiale o quasi. Al partner cinese viene talvolta talvolta affidata la completa gestione della Societa'. Il controllo e' molto scarso. Gli effetti talvolta disastrosi, in termini economici ma anche di responsabilita' legale (fisco e diritto del lavoro in particolare)
- Avviare una iniziativa sulla base di pochi dati parziali. Abbiamo visto casi di imprese "gasate" dal mercato, sulla base di un'esperienza di alcuni giorni o alcune settimane in Cina. Qualche spettacolarita', in cui i cinesi sono abilissimi, e' sufficiente a convincere l'Impresa che la Cina e' il suo futuro. Raramente si procede ad una analisi approfondita del mercato, a svelarne i dettagli, a fare delle verifiche di tipo strategico ed economico sul Paese. Quando l' "affare" e' avviato, ed escono i bubboni, l' Azienda e' sostanzialmente costretta a fare fronte alle inaspettate situazioni che quasi sempre hanno gravi riflessi economici. I partner cinesi "improvvisati" appaiono molto piu' economici di uno studio approfondito del mercato. I costi successivi sono talvolta molo piu' pesanti. Quando si e' costretti ad intervenire per rimettere in sesto la situazione, non si bada a spese.
4. Replicare i modelli per forza
Quando le imprese hanno forte esperienza nel proprio campo, tendono semplicemente a replicare il modello di business che conoscono. Questa facilita di molto le cose, ma quasi sempre il modello utilizzato non si adatta alle specificita' del mercato. Ripristinare la situazione e' sempre costoso e "time consuming"
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